Het voordeel van de twijfel

Waarom een echte leider een twijfelaar is.

In lijstjes met essentiële eigenschappen van leiders of managers heb ik nog nooit aangetroffen dat ze weten te twijfelen. Afgaande op de lijstjes – en dat zijn er heel wat, lijkt twijfelen ongeveer wel het ergste wat een leider kan doen. Want volgens die lijstjes moet een leider visie hebben, knopen doorhakken, doortastend handelen en besluitvaardig zijn. Twijfel zit je dan eerder in de weg. Althans zo lijkt het. Toch is twijfel een kunst die iedere leider vaardig moet zijn. Wat is dan het voordeel van (de) twijfel[i]?

Allereerst, ik ga niet betwisten dat visie, knopen doorhakken, doortastend handelen en besluiten durven te nemen belangrijke eigenschappen zijn, maar wel dat de nadruk op deze eigenschappen gezonde twijfel danig in de weg kunnen zitten. Deze lijstjes roepen vooral het beeld op van een leider als iemand die nooit twijfelt en steeds precies weet wat te doen staat. Een twijfelaar leidt niet. Een leider twijfelt niet.

Wel beschouwd is het niet is zo dat deze genoemde eigenschappen haaks staan op twijfelen. Sterker nog, ze kunnen niet zonder twijfel, want je kan pas knopen doorhakken als er een knoop is. De knoop is het resultaat van twijfel. Alle opties liggen op tafel, alles is al gezegd, alles is gewikt en gewogen en nog steeds is niet duidelijk wat de beste optie is. Er is dus duidelijk sprake van twijfel. Dan hakt een goede leider op een gegeven moment de knoop door. Een goede leider weet de twijfel te beëindigen door een besluit te nemen, ook al blijft er sprake van onzekerheid. Als dat geen voorbeeld is van twijfel kunnen toelaten (en laten voortbestaan!), weet ik het niet meer. Besluitvaardig zijn en doortastend handelen gaan dan ook vooraf door twijfel en verreweg in de meeste gevallen ook daarna. Als er geen twijfel bestaat, is het ook niet zo moeilijk om te besluiten. En wat is een visie als die niet tot stand komt door reflectie en van tijd tot tijd weer getoetst wordt? Ook visie kan niet zonder twijfel. Kortom, al deze eigenschappen tonen dat een goede leider durft te twijfelen.

Misschien dat je nu denkt dat het er dus op aan komt om goed met twijfel om te gaan. En dat twijfelen zelf, iets wat we allemaal doen, geen noemenswaardige eigenschap is. Twijfelen lijkt tenslotte iets gemakkelijks, iets wat je overkomt (helaas). Of iets wat je zo kan doen als je dat wil. Descartes dacht er zo over. Hij maakte er zelfs zijn filosofische methode van, de methodische twijfel. Maar zo werkt het in het algemeen niet. Twijfelen is juist heel moeilijk, want mensen zijn gewoontedieren. We denken langs vaste paden met overtuigingen en op basis daarvan handelen we. Onze handelingen zijn daarmee ook grotendeels gewoonten omdat ze onze vaste gedachtebanen volgen. Twijfel is de vijand van gewoonte en duwen we daarom van nature zo lang mogelijk weg. Zeker als we het al zo druk hebben!  

We vinden twijfel simpelweg niet prettig. Let wel, het gevoel komt niet alleen door de situatie zelf met mogelijk onaangename opties, maar ook door de manier van denken erover, het twijfelen zelf. Ga maar na bij jezelf, toen je voor het laatst twijfelde. Was dat aangenaam of juist onaangenaam? We moeten tot twijfel gedwongen worden door de omstandigheden. Als het handelen op de beurs lekker loopt, schrikt niemand van de eerste tegenvaller. Maar als de verliezen zich opstapelen, wordt de twijfel pas toegelaten. Of beter gezegd, dan overvalt de twijfel je. Wie twijfelt er nou echt en oprecht als alles op rolletjes loopt? Moeilijke omstandigheden dwingen ons te twijfelen, dwingen ons onze overtuigingen onder de loep te nemen, want hoe we gewoonlijk denken en handelen werkt dan niet meer.

De Amerikaanse filosoof Peirce het zo: “… doubt is an art that has to be acquired with difficulty”[ii]. Twijfelen is geen vanzelfsprekende vaardigheid. Het kost moeite die je eigen te maken. Een goede leider weet twijfel dus op het juiste moment toe te laten en te verdragen. Wat is het juist moment? Op het eerste gezicht niet bij de geringste eerste tegenvaller, maar ook niet pas als het kwaad al is geschied. Nader beschouwd is het een vaardigheid om twijfel toe te laten zonder dat de eerste tegenvaller zich aandient, maar te gebruiken als methode zoals bij Descartes. Dat is om met Peirce te spreken inderdaad een kunst. Regelmatig twijfel toelaten, reflecteren, eerder doorlopen redeneringen en besluitvorming nog eens goed onder de loep nemen. Zonder in de situatie gedwongen te worden.

Dat brengt ons eindelijk bij het voordeel van de twijfel. Twijfel zorgt ervoor dat we tijdig een pas op de plaats maken al voordat er iets mis gaat, voorkomt dat het mis gaat, voorkomt dat we een hoop tijd en middelen verkeerd hebben ingezet. Door te twijfelen. Is het doel dat we voor ogen hadden nog wel in beeld? Is het wel het nog steeds het juiste? Hebben we voldoende oog voor de klant? Wat betekent dat onze werknemers regelmatig klagen over de werkdruk? Hoe kijken we als organisatie naar diversiteit en inclusiviteit?

Stellen dat twijfelen goed is voordat er iets misgaat, is eigenlijk een onjuiste voorstelling van zaken. Daarmee wordt namelijk verondersteld dat er sprake is van een beginsituatie waarin alles onder controle is en waarna dingen mis kunnen gaan. Zo’n beginsituatie bestaat niet. Organisaties, onze maatschappij en samenwerken in het algemeen zijn dermate complex dat we ons kunnen afvragen of überhaupt alles onder controle kan zijn. In retorische zin uiteraard. Het is eerder voortdurend bijsturen en omgaan met het onverwachte. Een aansprekende, typische managers-metafoor is die van de sportzeiler. Een team met zijn kapitein zijn helemaal op elkaar ingespeeld en passen de zeilen en koers moeiteloos aan de steeds wisselende omstandigheden. Geen volledige controle, want het kan zo maar gaan stormen, maar toch bijna. Want helemaal ingespeeld op elkaar en de omstandigheden. Besluitvaardig, kordaat!

De sportzeiler is een aantrekkelijke metafoor die qua beeld goed past bij de lijstjes van belangrijkste eigenschappen, maar zoals alle metaforen gaat de vergelijking met de werkelijkheid maar beperkt op. Waar op een zeiljacht de handelingen en opties voldoende bekend zijn en nauwelijks denkwerk vragen, weten we ons in organisaties soms geen raad. Kijk maar hoe vaak we overleggen. Het is een gevaarlijke metafoor. Zo pakken we de werkdruk kordaat aan met een uitgebreid wellbeing programma en extra coaching voor onze werknemers, de onduidelijkheden rond het projectdoel worden geëlimineerd door het opstellen van glasheldere KPI’s, key performance indicators, we gaan over van waterval naar agile werken en de hoog opgelopen vergadertijd wordt drastisch verminderd dankzij de nieuwe overlegstructuur.

En, heeft dat inderdaad allemaal geholpen? Vermoedelijk niet. Misschien deels of tijdelijk en zijn er negatieve neveneffecten waar nog iets mee gedaan moet worden. Er is vast de tijd genomen om een oplossing te bedenken, maar waarschijnlijk veel te weinig om de kwestie te begrijpen. Wat maakt de kwestie eigenlijk een probleem? Het probleem ligt niet voor het oprapen. De manier van gewoonlijk denken ligt aan dat probleem ten grondslag. Misschien is het geen probleem als we anders tegen de kwestie aankijken. Of blijkt het probleem net anders te zijn dan we aanvankelijk dachten. Zonder dat onderzoek is de kans groot dat we ineffectieve oplossingen bedenken of zelfs schijnoplossingen. Is werkdruk iets waar een werknemer goed mee om kan gaan na wat coaching of door zichzelf af en toe te verwennen? Kan werkdruk überhaupt gecompenseerd worden door leuke dingen?  Verhelderen KPI’s daadwerkelijk het projectdoel of zijn ze onbedoeld zelf in doelen veranderd? En zien we het verband met het oorspronkelijk projectdoel niet meer zo goed? Op welke wijze leidt agile werken in ons geval tot verbetering? Vraagt agile werken misschien andere vaardigheden waar we onvoldoende bij stil hebben gestaan? We hebben ons geen twijfel gegund. Sportzeilers zie je nooit in de wedstrijd de tijd nemen om een situatie te doorgronden. Daar is de tijd niet voor. Ze zullen dat zeker doen buiten de wedstrijd, vooraf en achteraf. Hoe dan ook. laten we te rade gaan bij een andere beroepsgroep. De filosofen.

Filosofen zijn immers de beroepstwijfelaars. Socrates is hun patroonheilige met zijn uitspraak “Ik weet dat ik niets weet”. Augustinus twijfelde en wist daarmee dat hij in ieder geval bestond als een twijfelend iets. Hume kon vanuit de logica niet anders concluderen dat we op geen enkele manier zeker konden zijn van het bestaan van dingen buiten ons zelf. Zijn filosofen als beroepstwijfelaars dan de beste leiders die we kunnen hebben? Plato dacht van wel in zijn beschrijving van de ideale staat. Als filosoof heb ik uiteraard zo mijn twijfels. Wel denk ik dat filosofen een waardevolle bijdrage kunnen leveren om meer gezonde twijfel toe te laten in organisaties.

Want filosofen zijn helemaal niet geïnteresseerd in verbetering of oplossing. Zij zijn alleen geïnteresseerd in begrip, ze willen snappen hoe het zit. En, heel essentieel, ze weten daarbij dat begrip nooit volledig kan zijn. Elk antwoord is voorlopig en roept weer nieuwe vragen op. Maar het begrip neemt wel toe. Zelfs als we erachter komen dat we iets niet weten, weten we beter wat we niet weten. Het is het verlangen naar wijsheid: filosofia. Dit verlangen naar weten zonder interesse voor de oplossing is de sleutel tot betere oplossingen, paradoxaal genoeg. Dit verlangen zorgt ervoor dat niet snel genoegen wordt genomen met een antwoord, terwijl het verlangen naar een oplossing juist de eerste de beste quick-fix al moeilijk te weerstaan maakt. Want twijfel toelaten is zo moeilijk.

Door als leider in gesprek te gaan met een filosoof dwing je jezelf tot het toelaten van twijfel. Want de filosoof zal genadeloos je opvattingen bevragen en geen genoegen nemen met halve antwoorden. Zo word je gebracht op het punt waar je zelf begint te twijfelen over je opvattingen, uitgangspunten en blik op de kwestie. Die twijfel verdragen en geduldig blijven onderzoeken, in gesprek met de filosoof, is een oefening in het twijfelen zelf. Door in gesprek te gaan met de filosoof leer je te twijfelen. Echt twijfelen zonder meteen de oplossing te willen vinden. Oefening baart kunst!

Naast het aanleren van deze essentiële eigenschap van een echte leider, is er ook concrete opbrengst. Want het voeren van filosofische gesprekken vol twijfel zal je op nieuwe gedachtesporen brengen en naar een dieper begrip van wat er speelt. Wat er bijvoorbeeld met werkdruk allemaal samenhangt en om meer vraagt dan zelfsturing van de werknemer, of wat precies het projectdoel verbloemde, waarom we steeds meer gingen vergaderen en dat dit toch niet aan onze huidige overlegstructuur blijkt te liggen.

Door twijfel wordt dus meer begrip verkregen. In gesprek met de filosoof krijg je geen oplossing aangereikt. Dat kan je veel beter dan een filosof tenslotte. Kordaat, doortastend, besluitvaardig en knopen doorhakkend. Na het gesprek doe je dat wel met meer inzicht in de situatie en jezelf. Dat is het voordeel van de twijfel!

Meer weten?
Ik geef regelmatig workshops rondom de waarde van twijfel in verschillende leiderschapstrainingen. Ik bied ook één op één gesprekken en groepsgesprekken aan waarin we de twijfel rondom een bepaalde kwestie aangaan. Misschien ook iets voor jou of je team? Als je interesse hebt of meer wilt weten, kunnen we nader kennis maken of erover bellen.

[i] Wat is twijfel? Het is een vorm van niet-weten waar je wel iets mee moet. Het meest herkenbaar als niet kunnen kiezen uit één of meerdere opties. Twijfel komt van het Oudnederlandse ‘twival’, letterlijk twee-val. Waarschijnlijk betekent ‘-val’ oorspronkelijk zoiets ‘-voud’, dus ‘twival’ is ‘tweevoud’. Je denkt tweevoudig, oftewel je hinkt op twee gedachten. (Zie etymologiebank.nl)

[ii] Charles Sanders Peirce was een Amerikaanse filosoof eind 19^e , begin 20^e eeuw en de grondlegger van het pragmatisme. Het pragmatisme is een filosofische stroming die ideeën ten dienste ziet van het handelen. We handelen op basis van onze ideeën. Zolang het handelen ‘werkt’, zijn de ideeën goed. Goed werkend is niet hetzelfde als waar. Hoe dichter een idee de waarheid benadert, hoe beter die ons handelen leidt. Van nature zijn we echter niet geneigd om waarheid na te streven, maar gaan we pas onze ideeën bij stellen als het moet. Dan pas laten we twijfel toe. Vandaar de uitspraak van Peirce: “The pragmatist knows that doubt is an art that has to be acquired with difficulty” (Collected Papers of Charles S. Peirce, CP6.498).